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    发布时间:2013/12/13 12:00
    七、“部门管理系统”针对各业务科室、护理单元进行日常管理、决策分析的需要设计,

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      7.1.1.    软件设计原理

      平衡记分卡被誉为当代最有影响力的战略管理工具。它从财务、客户、业务流程、组织成长四个维度来综合评估、分析和监控各部门的绩效表现。四个层面形成相互的内存驱动关系,是实现公司整体、各部门可持续发现的重要管理工具。但从国内情况看,很少有企业将平衡记分卡真正落实,主要原因有四个方面。

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      一是过度强度平衡记分卡的四个维度,考虑实绩数据的可得性、量化程度不够。平衡记分卡作为战略管理工具,主要适用于对较长时间跨度的绩效考核与分析(如季度、年度);主要适用于组织绩效的评估分析,个人的财务、客户、流程指标很难核算和获得;主要适用在客观数据来源的各类指标,而不是指标越多越好,没有客观数据来源、不符合统计规律(大数定律和正态分布)的指标,不能进行考核分析,必须建立专门的积分考核或统计规则将离散型数据量化后作为KPI指标。

      二是缺乏充分的实绩数据,没有相应的信息系统和统计核算流程支撑。多数企业仅仅解决指标体系的建立问题,但没有整合现有的财务、业务、交易信息系统,缺乏必要的专项考核系统,不能有效核算各类财务、客户、流程和成长指标。如果仅仅依靠绩效办及相关主管部门录入,不仅工作量大,而且实时性差,并且不能保存数据的准确。

      三是没有科学的绩效标准体系作支持,确定KPI指标的基准值确定困难。绩效考核、评估、分析的本质是将实际值与标准值进行比较,一方面可发现业绩差距,有针对性在解决问题,另一方面通过一定的计分规则计算该指标考核得分,并通过指标权重汇总为综合绩效,便于与薪酬挂钩及综合分析。目前,多数企业均采用签订目标责任书方式,不仅工作量大,而且很难达成一致。比较好的做法是综合运用以下五种方式。一是引用各单位及部门的年度预算作为目标值(一般按照自下而上申报、审核、发布、修订流程),二是引用各单位及部门的目标预算(按照资源投入、往年实际进行测算),三是签订目标责任书(在双向沟通的情况逐个部门设置),四是同类比较(即将同类单位、部门、个人实绩的平均值作为基准值,鼓励横向竞争),五是历史比较(即以过去一定时期的平均值作为基准值,鼓励不断超越)。

      四是考核计分方法单一,计分准确性不高。多数企业仍采用等次评分法由主管部门评估,少数企业采用按公式计算,但主要采用目标完成率计分方法,不能解决控制指标考核问题。比较好的做法,综合应用正向目标考核、控制目标考核、超出(低于)目标值按比例扣分、超出(低于)目标值按差值计分、直接加扣分、一票否决等多种计分方法,满足财务、营运、客户、组织维度多样化KPI指标考核的需要。

      7.1.2.    软件功能模块

      针对大中型医院实施平衡记分卡中存在问题,东旦平衡记分卡软件由6大核心功能模块组成。

      东旦平衡记分卡软件

      序号

      功能模块

      解决问题

      1

      综合绩效评估

      选取财务、运营、患者、组织各个维度的绩效指标,设置指标权重、目标值来源、实际值来源和计分方法,自动计算并动态更新

      2

      应用系统接口

      ERPCRMHR、OA等系统中采集相关数据,并进行整理、挖掘和分析

      3

      专项数据录入

      建立专门的患者满意度测评、服务满意度测评、实绩台帐维护等模块,弥补现有业务系统信息数据的不足

      4

      复合指标统计

      基于各类财务、营运、患者指标进行二次复合计算

      5

      目标管理系统

      基于企业目标、岗位编制、人力资源等要素,测定各科室财务、运营维度各项指标的目标值

      6

      综合绩效分析

      借助综合绩效排名、领导驾驶仓、绩效目标预警、业绩档案等分析工具,对绩效目标和考核情况进行多维度分析

       

      7.1.3.    软件实施效果

      (1)部门绩效分析。可通过仪表盘、柱状图等直观分析各责任部门财务、患者、流程、成长各个维度及综合考核得分。

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         (2)分类考核排名。可按单位、部门类型查看各单位、部门的综合绩效分数,点击相关分数,反查各指标考核情况。

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         (3)绩效指标分析。可按单位、部门查看各考核维度、KPI指标的权重、目标值、完成值、预警值,并进行横向、纵向对比分析。便于调整绩效目标和指标权重,修正绩效评估方案。

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         (4)绩效模型维护。可按单位、部门类型以及各单位批量、逐个设置平衡记分卡。可从其他单位、系统指标库中导入相关指标,设置目标来源、数据来源、计分方法、指标权重等属性。支持预算目标、固定目标、同类均值等目标设置方法,支持月度汇总、引用单位值等常见数据来源,支持正向目标考核、控制目标考核、超出目标值按比例扣分、超出目标值按差值计分等多种计分方法,满足多样化KPI指标考核的需要。

       

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          (5)批量自动汇总。软件每天晚上自动计算、更新各责任单位的综合绩效得分,无需人工操作。在需测试方案,可点击批量计算功能。

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          (6)指标库维护。可从系统指标库中导入需考核的指标,软件自动依据指标编码、考核周期、考核对象以及数据来源类型从绩效数据中心获取数据,考核方案变化时,不需更改软件程序,完全可由用户自行维护。支持指标库的任意分组、层层查看、导入,大幅提高指标库维护、管理效率。

      7.1.4.    软件设计原理

      战略绩效管理的核心是指将公司战略指标、目标层层分解到下属单位、部门和个人,建立战略中心型组织,避免下属单位、部门绩效与公司战略目标脱节问题。

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      7.1.5.    总体解决方案

      但从国内情况看,很少有企业将战略绩效管理体系真正落实,主要原因有四个方面。

      一是缺乏科学的指标分解体系。缺乏单位级别的绩效指标库(含层层驱动的关键成功因素及指标),部门、岗位、个人的绩效指标往往来源于两个方面,一是上级绩效指标的分解,二是部门职能职责中相关的指标。单位、部门、岗位、个人绩效指标中,有客观数据来源的指标很少,以定性指标居多。

      二是缺乏实时的实绩数据测量体系。多数企业仅仅解决指标体系的建立问题,但没有整合现有的财务、业务、交易信息系统,缺乏必要的业绩台帐管理系统,不能有效核算各类财务、客户、流程和成长指标。如果仅仅依靠绩效办及相关主管部门录入,不仅工作量大,而且实时性差,并且不能保存数据的准确。

      三是缺乏可操作的目标管理体系。目前,多数企业均采用签订目标责任书方式,不仅工作量大,而且很难达成一致。比较好的做法是综合运用以下五种方式。一是引用各单位及部门的年度预算作为目标值(一般按照自下而上申报、审核、发布、修订流程),二是引用各单位及部门的目标预算(按照资源投入、往年实际进行测算),三是签订目标责任书(在双向沟通的情况逐个部门设置),四是同类比较(即将同类单位、部门、个人实绩的平均值作为基准值,鼓励横向竞争),五是历史比较(即以过去一定时期的平均值作为基准值,鼓励不断超越)。

      四是缺乏科学的绩效评估体系。多数企业仍采用等次评分法由主管部门评估,少数企业采用按公式计算,但主要采用目标完成率计分方法,不能解决控制指标考核问题。比较好的做法,综合应用正向目标考核、控制目标考核、超出(低于)目标值按比例扣分、超出(低于)目标值按差值计分、直接加扣分、一票否决等多种计分方法,满足财务、营运、客户、组织维度多样化KPI指标考核的需要。

       

      7.1.6.    指标分解流程

      传统的绩效管理软件片面地将公司的绩效指标分解到相关下属单位和部门,不考虑部门职能的差异,以及部门职能的相关性,会导致有的部门分不到一个指标或极少量指标问题。事实上,部门、岗位、个人的绩效指标往往来源于两个方面,一是上级绩效指标的分解,二是部门职能职责中相关的指标。如果将单位、部门适用的指标放在一起,那也是应当按照关键成功因素进行组织。

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      东旦绩效管理软件首次利用结构权技术和绩效数据中心技术,实现了战略指标的层层共享、个性指标设置等问题。
      指标库管理框架

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      (1)系统指标维护。建立系统指标的意义主要有两个方面,一是为从其他信息系统提取、清理、整合数据,二是自定义台帐录入、统计指标,以便其他模块引用。系统指标库一般由开发人员、专业人员维护。

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      (2)单位指标库维护。单位指标库采用树状结构显示,支持指标的无限分级、任意组织和跨层级移动。各单位针对各预算、考核、分析流程建立专门指标库。可从系统指标库中批量导入,可根据需要新建,可按平衡记分卡(BSC)、EVA、ROIC等战略绩效模型构建规范的关键成功因素指标库。

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      (3)部门指标库。部门指标库仍采用树状结构显示,支持指标的任意分级、任意组合、移动、排序,无需人工编码。可导入单位指标库、部门专用指标,可新建部门个性指标支持平衡记分卡、ROIC等复杂绩效指标库的构建、维护。

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      (4)岗位指标库。岗位指标库主要用于个人绩效考核、分析、监控,实践中有多种方式,一是按部门构建,部门内人员通用。二是按岗位系列(类型)构建,相关岗位的人员共用。三是按具体岗位构建,该岗位任职任职的人员通用。四是按个人构建。四种模式各有优缺点,一般而言,岗位指标模型的通用型越强,绩效指标设置、绩效目标设定、绩效对比分析的可操作性就越强。但由于个性化较低,不适用于职能分工不够明确的中小企业、变革型企业。

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      7.1.7.    目标预算流程

      绩效目标是指在未来某一时期内,某项绩效指标需要达到的具体期望值。实践中有五种基本方法,应当结合实际综合应用。

      一是引用各单位及部门的年度预算作为目标值(一般按照自下而上申报、审核、发布、修订流程),二是引用各单位及部门的目标预算(按照资源投入、往年实际值等数据进行测算),三是签订目标责任书(在双向沟通的情况逐个部门设置),四是同类比较(即将同类单位、部门、个人实绩的平均值作为基准值,鼓励横向竞争、标竿对比),五是历史比较(即以过去一定时期的平均值作为基准值,鼓励不断超越)。

      软件功能参见相关案例和产品简介。

      7.1.8.    绩效评估流程

      根据绩效评估周期不同,绩效评估一般分为月度绩效评估、季度绩效评估、年度绩效评估等流程。由于季度、年度等较长周期的绩效评估可以引用较短周期绩效评估的结果,一般按绩效周期、考核频率进行。

      根据绩效评估对象不同,绩效评估一般分为单位绩效、部门绩效、个人绩效等类型,由于部门绩效、个人绩效可以直接引用上级部门、单位的绩效评估得分,一般应按照自上而下的顺序进行。

      软件功能参见相关案例和产品简介。

      7.1.9.    绩效分析模块

         东旦绩效管理软件提供多种分析方法,包括绩效指数分析、分类考核排名、绩效指标分析、

      (1)绩效指数分析。可通过仪表盘、柱状图等直观分析各责任部门财务、患者、流程、成长各个维度及综合考核得分。

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         (2)分类考核排名。可按单位、部门类型查看各单位、部门的综合绩效分数,点击相关分数,反查各指标考核情况。

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         (3)绩效指标分析。可按单位、部门查看各考核维度、KPI指标的权重、目标值、完成值、预警值,并进行横向、纵向对比分析。便于调整绩效目标和指标权重,修正绩效评估方案。

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         (4)业绩档案分析。可按单位、部门、个人查看相关的业绩档案,包括基本信息、业务报表、考核报表等内容。

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