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      提供者:配置组
      发布时间:2011/09/08 12:00

                在会上,张童很想通过各项具体的考核指标和数字,把信息中心的功劳明白无误地说出来。可惜,公司对于信息中心的绩效考核始终是一笔糊涂账,没有一个明确的说法......

                案例介绍:

                刚进五月,北京的气温远未到“蒸笼天”的热度,张童的心里却已经开始往外冒火了。张童所在的公司半年考核一次,眼见着离考核的日子越来越近,张童的神经绷得紧紧的。偏偏在这个时候,他听到了公司其他部门对信息中心的批评意见。作为公司信息中心的主管,张童心里很不是滋味。

                开会的时候,张童终于找到了一吐为快的机会。“这两天的会议我听了很多部门的发言,不少都是针对我们信息中心的,好像我们信息中心的人特牛似的,不出手时就是看着你们死也决不出手。我不知道为什么会给大家留下这样的印象,但是我敢说,论敬业,我们信息中心不比任何部门差,虽然我们没有整天陪着客户吃喝,没有整天在外面跑,可我们也没闲着!”说话一向温和的张童嗓门比平时高了八度。

                “其实在我们公司,信息中心就是个服务部门,哪里有单子,我们就得围着哪里转,谁的需求来了我们都不敢怠慢,可是我们就这么几条枪,而且一有需求个个都说是特急的事儿,你们都是领导,你们说我该听谁的吧?”

                  张童喝了口水,缓和了一下情绪。

                “大家都知道总行的入围是我们公司今年最重要的任务之一,我们信息中心几乎把所有的精力全投到这上面去了,所以对其他单子的支持只能是尽力而为。华东人保的单子销售和技术支持也确实没少给我打电话,在初期我也专门抽出了一个人为这事忙活了好几天,其实后期的问题完全是出在客户一方,要解决就要派人去客户那做现场调试,可我们根本就抽不出人来。对区域来说,这个单子可能关系到今年的年终奖,可是总行的入围却是关系到公司未来几年的产出,如果因为人保的单子影响了总行的入围,这个责任又该谁来负?”

                “今年下半年的单子肯定会更多更急,肯定还会有更多的人骂我们,这我无所谓。可我觉得这么下去不是个办法,现在公司的信息中心简直就是救火队,哪里单子急就朝哪里去,根本没有什么时间做技术储备和超前研发,就算让我们挺过了今年,那明年、后年怎么办?”

                说到最后,张童又恢复了他一向平和的语音,可是大家都听得出话语中的无奈。

                散会之后,张童感觉稍稍轻松了一些。毕竟,在领导面前倒倒苦水有时候会管点儿用,“没有功劳也有苦劳嘛”,有的领导肯定会这么想。但这不是张童想要的最理想的效果,在会上,他很想通过各项具体的考核指标和数字,把信息中心的功劳明白无误地说出来。可惜,公司对于信息中心的绩效考核始终是一笔糊涂账。

                在张童的印象里,公司一直以来对信息中心的考核始终没有一个明确的说法。总结大会上,领导总是以几句类似于“信息中心为我们实现今年的目标做出了突出贡献”之类的概括性极强的话一笔带过。至于信息中心人员的考核,人事部参照的是业务部门的考核体系,只不过稍微更改了几项考核指标。去年,人事部在信息部门的绩效考核中又增加了一项:其他部门给信息中心打分。对此,人事部给出的解释很简单:既然信息中心的自我定位是服务部门,那么就应该考核服务满意度。结果,信息中心的考核成绩比公司平均水平差了一大截。

                张童很不服气。他总觉得人事部的做法欠妥,但究竟怎么考核才算科学、公平?他也说不出个道道来。“都说信息中心的功过得失看不清楚、投入产出比难以量化,这话不假啊!”张童时常感慨。

                前不久,他从朋友那里听说“平衡计分卡”可以解决这个问题,但到底效果如何,实施过程中有哪些问题?他一头雾水。跟人事部的人提起来,他们的反应居然是:“有这个必要吗?多半会简单问题复杂化。”为了让张童放心,他们信誓旦旦地说:“我们一定会找到更合理的考核方法。不用平衡计分卡,也能把信息中心的绩效问题整得像小葱拌豆腐一样,一清二白。”

                话说得掷地有声,但张童的心里却一直犯嘀咕:“为什么不用平衡计分卡?人事部所谓的‘更合理的考核方法’在哪儿呢?”半年考核很快就要到了,张童很想在这之前给自己部门的人一个说法……

                案例点评:

                观点一:这个案例很具有代表性,特别在IT、增值业务或者软件行业

                从整个案例来看,首先人力资源部门事前基本没做工作分析,导致部门职责不清晰,带来了目标实现过程中,部门协同出现混乱,产生了相反的作用,不是以实现企业目标为核心,而是以实现部分目标为核心;其次,企业缺乏考核管理体系,人力资源部门在考核管理过程中,没有充分利用资源,协调不够,导致企业出现失控;再次,人力资源部门设计的考核体系有问题,最直接表现就是以定性代替量化指标,主观评价代替客观评价。

                由于IT行业特点,知识壁垒,或者技术壁垒,导致人力资源部不懂项目运行过程及产品实现过程,特别是监控点如何设计,数据如何审核,如何反映在企业业绩上。同时,人力资源部门在设计考核办法时,肯定遇到了如程序员或者其他岗位无法量化,但又不能不考核,干脆定性考核的局面。定性考核,怎么样才算公平、公正呢,人力资源部门又想出了360度考核,为了达到客观的目的,却忽视了定性考核。

                最致命的是,没有标准数据。无论KPI、BSC或者360度考核,都需要标杆数据,而企业采取目标考核,却没有出现分阶段的考核目标,这容易导致考核不明确,部门无法衡量。

                案例中张童希望用 “平衡计分卡”进行考核,人力资源部拒绝了他的提议,个人认为处理的很对。因为“平衡计分卡”需要有一个良好的财务运营体系,所有数据以财务指标衡量,这样容易导致后勤部门不参与考核,对员工的实际规范、引导能力出现脱节。

                观点二:信息部门可以采用阶段考核与项目考核结合的方式

                  

                案例中张童提出了两个项目,一个与部门绩效紧密挂钩,一个与公司前景关系密切。作为技术支持部门,张童应该同时给两个项目都提供支持,但可以根据项目大小和紧急性提供程度不同的支持,每个项目分开考核。不能出一个大项目,全部门的人都扑上去,然后不管其他部门的项目。一个项目做垮了,后继的损失是很难计算的。  

                人力资源部考核指标的设定不科学。业务部门和技术部门完全是两回事,不能采用一种考核方案。对于服务部门的考核可以考虑其他部门的评价,但要考虑到这个评价是否能做到客观公正,比如说财务部、人事部,都是要执行规则、对其他部门进行监控的。案例中对信息中心的考核参考了其他部门的评价意见,引起了张童的不满,是可以理解的。各部门在进行考核评价时,都只考虑了本部门的利益,看信息中心提供的支持是否充足、快速,可能没有考虑到信息中心本身人手的不足和其他部门的需求。

                本案例中,人力资源部应该明确以下几点:一、信息中心的考核方式和考核指标;二、信息中心对其他部门提供支持的方式;三、可以考虑核算信息中心对其他部门的支持成本,比如说信息中心给其他部门提供支持时采用内部收费方式,这个收费不必付现金,项目结束时进行成本核算,作为信息中心的利润,同时也可给其他部门施加压力,有条件、有计划的要求支持等。  

                观点三:我认为是考核评价体系与考核方法选择的问题

                针对部门的特点与职位分析进行选择,对于是否适用平衡计分卡就要分析信息部门的工作了。从案例来看,信息部门的工作内容不明确。公司应当根据信息部门的工作内容,选择考核方法、选择考核评价体系,具体到岗位分析、团队管理、员工基本考核目录的制定、评价目录、考核面谈与考核评价等。在整个考核体系中,人力资源部没有明确考核的标准,也就是说考核没有做到公开。